Spis treści

Stworzenie, wdrożenie i obsługa programów wsparcia sprzedaży i lojalnościowych to dla firmy ogromne wyzwanie – logistyczne, finansowe, czasowe i merytoryczne. Jak mu podołać, aby osiągnąć założone efekty – przeczytasz w tym artykule.

Klienci przychodzący do naszej firmy nie zawsze rozróżniają programy B2C (programy lojalnościowe) od B2B (programy wsparcia sprzedaży). Często traktują je jak jedno i to samo. Tymczasem mają one różne założenia i różne mechanizmy, choć cel jest taki sam: zwiększyć sprzedaż i zarabiać więcej.

Programy wsparcia sprzedaży B2B

Programy B2B to czysty biznes między dwoma firmami – producentem usługi lub dóbr zbywalnych i kimś, kto te dobra sprzedaje: hurtownią, sklepem, przedstawicielem handlowym. Obie strony robią to, żeby zarobić pieniądze. Hurtownik czy właściciel sklepu nie będzie sprzedawał produktów tylko dlatego, że kocha daną markę.

Świadomość istnienia programów B2B mają raczej działy sprzedaży, handlowcy i zarządy firmy. Konsumentom są one nieznane, gdyż nie są oni ich adresatami. Programy wsparcia sprzedaży są bardziej programami motywacyjnymi. Ich celem jest motywacja sił sprzedaży do tego, żeby skuteczniej sprzedawać. Dlatego też programy B2B zawierają różne mechanizmy wspierające sprzedaż oraz elementy edukacyjne, które budują znajomość marki, produktów czy usług wśród osób je sprzedających. Zazwyczaj są kierowane do sił sprzedaży wewnętrznych lub zewnętrznych oraz do właścicieli i pracowników punktów sprzedaży.

Programy lojalnościowe B2C

W przypadku programów B2C i konsumenta końcowego, a więc tego, kto kupuje produkt lub usługę, mamy do czynienia z klasycznie pojmowaną lojalnością wobec marki. W praktyce oznacza to, że konsument jest w stanie zapłacić więcej za produkt, ponieważ lubi markę i identyfikuje się z wartościami przez nią ucieleśnianymi. W tego typu programach chodzi o coś więcej niż „kup 10 kaw, a jedenastą dostaniesz gratis”, choć oczywiście takie działania też są ważne. Jednak w przypadku programów B2C wychodzimy w zupełnie inną sferę – sferę lojalności.

Lojalny klient to taki, który wraca, ufa marce, lubi ją, jest jej ambasadorem, a więc poleca ją i chwali wśród znajomych czy też kupuje ją na prezent. Lojalność buduje się latami, ale też latami otrzymuje się zwrot z tej inwestycji. Dziś można wiele rzeczy mieć za pieniądze – np. zapłacić za obecność w sieciach sprzedaży i otrzymać gwarantowany wzrost, jednak jest to działanie krótkoterminowe. Dopóki płacimy, dopóty mamy szansę na profit. W budowaniu lojalności chodzi o coś więcej. O co? O emocje!

Są takie rzeczy w działaniach brandu, które powodują, że konsument czuje się dobrze i myśli „ale fajna marka!”. Kiedyś w serwisie BMW oprócz tego, że wymieniali olej i wykonywali przegląd auta, dodatkowo sprzątali samochód, a do schowka wkładali miętówki. Drobiazg, za który nie płaciło się ekstra sprawiał, że klient czuł się wyjątkowo.

Zawsze dobrze reaguje

Od 20 lat zajmuję się zawodowo programami lojalnościowymi i wsparcia sprzedaży. I jedno wiem na pewno: każdej firmie jaką znam najbardziej zależy na prawdziwej lojalności klienta do marki. Wszystko inne to droga do tego celu. Dlaczego? Bo prawdziwie lojalny klient nie tylko będzie wierny marce, ale także wybaczy jej wpadkę, jeśli się taka zdarzy.

Załóżmy, że jestem producentem ekspresów do kawy. Oferuję ekspresy, które robią doskonałe kawy. Klient ma mój ekspres i jest z niego turbo zadowolony. Kupuje u mnie kawę, wszystkie akcesoria do jej parzenia i do samego ekspresu. Ponieważ lubi moją markę, po latach postanawia nabyć nowy ekspres tej samej marki. Trafia się wadliwa sztuka – lojalny klient pomyśli „każdemu się może zdarzyć”. Ma gwarancję, firma szybko wymienia wadliwy element, wysyłka odbywa się na gwarancji na koszt firmy. Mimo problemów klient nadal myśli „To jest porządna firma”. Wynika to z zaufania, które marka budowała latami. Klient lubi markę, bo ona ZAWSZE dobrze reaguje.

Marka musi sprawić, żeby klient miał poczucie, że ona o niego dba i jest dla niej ważny – nie tylko w sytuacji kryzysowej, ale cały czas. Lojalność buduje się wieloma drobnymi działaniami, non stop, a nie jedną dobrą reakcją.

Na przykład – mam w ofercie nową kawę: wysyłam próbkę, daję możliwość przedsprzedaży, zapraszam na prezentację lub targi pisząc w newsletterze „Drogi Kliencie, jesteśmy na targach w Twoim mieście – wpadnij, pokażemy Ci nasze nowości i zrobimy super kawę”. Albo: mam przyjazny serwis sprzedaży i miłą obsługę w call centre, która szybko i kompleksowo odpowiada na potrzeby klienta. To są właśnie te drobne elementy, które – każdy z osobna i wszystkie razem – wpływają na to, że przypadkowy konsument przeistacza się w lojalnego klienta.  

Wiele odcieni lojalności

Kupujemy wiele rzeczy np. kapsułki do zmywarki na Allegro u konkretnego sprzedawcy, nawet nie sprawdzając, czy gdzieś jest taniej, lepiej. Kupujemy je tam, nie dlatego, że szczególnie lubimy sprzedawcę, lecz dlatego, że jest nam wygodnie, bo się przyzwyczailiśmy: łatwe logowanie, wiemy jak zamówić, mamy zapisane dane do wysyłki, historię zakupów i wykupionego SMARTA. Wystarczy jedno kliknięcie. Kupujemy, bo… jest wygodnie. Czy to już lojalność, czy tylko przyzwyczajenie? No właśnie – to jest pytanie!

Wygoda jest jednym z wielu działań w procesie budowania konsumenckiej lojalności. Jeśli marka świadomie tak zorganizowała proces zakupów, że jej klientom jest wygodnie, to nie szukają oni innego miejsca zakupów i stają się lojalni marce właśnie dlatego, że jest im WYGODNIE. I jako wygodne miejsce zakupu polecą to swoim znajomym, stając się ambasadorem sprzedawcy wśród swoich znajomych.

To, na czym budujemy lojalność i od czego tę budowę zaczynamy bardzo mocno zależy od klienta i produktu. Dla kogoś, kto kupuje buty sportowe i chce o minutę poprawić swoją życiówkę na maratonie jest ważne, że w tych samych butach znany sportowiec wygrywa 7 maraton z rzędu.

Na czymś innym zatem będziemy budować lojalność wobec sprzedawcy kapsułek do zmywarki na Allegro, gdzie zakupy robi się co kilka tygodni, na czymś innym dla sklepu z butami sportowymi, gdzie kupuje się kilka razy w roku, a jeszcze na czymś innym w przypadku ekspresu do kawy, który wymienia się raz na kilka lat.

Podsumowując: lojalność może mieć wiele różnych odcieni. Nie musi oznaczać zawsze uwielbienia dla marki. Równie dobrze może oznaczać, że wygodnie korzysta się z jakiejś platformy, albo że produkt jest prosty w obsłudze, albo że ambasadorem marki jest ktoś, z kim konsumenci utożsamiają swoje  marzenia i aspiracje.

Dla kogo to robimy?

Jak już wspomniałem, na lojalność konsumenta będą wpływały bardzo różne elementy. Z mojego doświadczenia wynika, że nie da się stworzyć jednej, uniwersalnej matrycy, dzięki zastosowaniu której każda marka będzie miała rzeszę lojalnych użytkowników. Znaczy można… ale będzie ona nieefektywna i w długoterminowej perspektywie nie przyniesie spektakularnych efektów. Dlaczego? Bo dla różnych klientów różne aspekty są ważne. I zazwyczaj jest to kombinacja wielu elementów.

W przypadku B2C określenie adresata programu jest większym wyzwaniem. Pora zastanowić się, na jakiej podstawie zdecydować, że dany element jest szczególnie istotny dla określonej grupy odbiorców w kontekście budowy lojalności?

By to określić, musimy wziąć pod lupę konsumenta, a więc osobę, dla której jest przeznaczony produkt/usługa i program lojalnościowy, nad którym pracujemy. Trzeba go poznać – dobrze zrobić tzw. personę, a więc zobaczyć kto to jest, jakie ma wymagania, co i dlaczego jest dla niego ważne, co i jak kupuje, jak się komunikuje. I na tej podstawie dobrać parametry, które stanowią oś programu i komunikacji, a następnie zaprojektować mechanizm i zaproponować interesujące nagrody i benefity.

W programach B2B zazwyczaj odbiorcą programu jest przedstawiciel handlowy lub/i właściciel hurtowni lub/i właściciel/ajent sklepu. Tu persona jest bardziej oczywista i łatwa do określenia.

Nie wszystko na raz

Zarówno w programach lojalnościowych, jak i wsparcia sprzedaży ważne jest, aby tworząc i uruchamiając program nie załatwić od razu wszystkich celów, które określimy na podstawie analiz danych ze sprzedaży i zachowań konsumentów. Na początek warto skupić na jednym mierniku, na przykład – w przypadku B2B na budowaniu dystrybucji lub na zwiększaniu wartości koszyka, a w B2C na wygodzie konsumenta lub jakości obsługi reklamacji.

Parametr, na który postawimy powinien być sprecyzowany i mierzalny, ponieważ musimy móc sprawdzać, czy go osiągamy i w jaki sposób. Stawianie w programie ośmiu celów od razu np. zwiększenie sprzedaży, zwiększenie wartości koszyka, zwiększenie wolumenu, szybka budowę dystrybucji, wprowadzenie nowych produktów i tak dalej, nie ma żadnego ani sensu.

Przy tak wielu celach jednocześnie nie sposób jasno określić, które z podejmowanych działań przyniosło wymierny  skutek (jaki i w jaki sposób), a co nie przyniosło efektów, co faktycznie wpłynęło na sprzedaż oraz co było skutkiem czego. W dobrym, a więc SKUTECZNYM programie analityka realizacji celów jest na ultra wysokim poziomie. Wszystko jest doskonale policzone, zależności poszczególnych elementów są posprawdzane i na bieżąco monitorowane.

Najpierw CO, potem JAK

Kluczowe jest zatem zdefiniowanie celu, a jeśli jest więcej niż jeden – ustawienie priorytetów: w jakiej kolejności będą realizowane. Dopiero jak znamy cel, to dobieramy narzędzia, a więc decydujemy, czy tworzymy program lojalnościowy, loterię, czy program wsparcia sprzedaży. Tymczasem miewam czasem poczucie, że samo stworzenie programu jest traktowane jako cel. To błąd – programy są narzędziami do osiągnięcia celów. Banalne? Owszem. Oczywiste? Życie pokazuje, że nie zawsze i nie dla każdego.

Cel powinien być zdefiniowany przez zarząd firmy lub dyrektora sprzedaży. I powinien wynikać z potrzeb firmy. Kiedy firma wie, CO chce osiągnąć, wtedy powinna sięgnąć po takich specjalistów jak Interactive Systems i z nimi rozmawiać o tym, JAK te cele osiągnąć.

Warsztaty strategiczne – analiza sytuacji

Znając cel, jaki chcemy osiągnąć, czas odpowiedzieć na pytanie: jak go zrealizować? Kiedy wybrać program lojalnościowy do klientów docelowych, którzy produkt lub usługę kupują, a kiedy program wsparcia sprzedaży, aby zmobilizować handlowców do większej efektywności?

Załóżmy, że konkurencja ma lepszą sprzedaż, mimo że oferuje produkty jakościowo i cenowo podobne. Celem firmy jest zatem wzrost sprzedaży o 5% w stosunku do konkurencji. Moje pierwsze pytanie do firmy brzmi: czy wiesz dlaczego sprzedaż spada? Jeśli klient nie zna odpowiedzi lub nie jest jej pewny, wraz z nim przechodzimy warsztaty strategiczne.

W analizie sytuacji bierzemy pod uwagę co najmniej rok – optimum to dwa lata. Porównujemy rok do roku, miesiąc do miesiąca. Zaczynamy od przyjrzenia się trendom na rynku i w branży – co się dzieje: czy cały rynek spada i to jest ogólny trend, czy też spadek sprzedaży wynika z działań podjętych przez konkurencję. To jest pierwszy i podstawowy krok. Drugi to analiza m.in. danych ze sprzedaży, działań podejmowanych dotąd przez markę, jej komunikacji z konsumentem, otoczenia konkurencyjnego oraz wielu innych elementów.

Jakie narzędzie wybrać?

W zależności od wniosków z warsztatów proponujemy adekwatne rozwiązania i najbardziej skuteczne mechanizmy wspierające sprzedaż. Zaczynamy od tego, jakie działanie chcemy wywołać i w jaki sposób chcemy za nie wynagradzać. Mając zdefiniowany mechanizm wspierający sprzedaż, „ubieramy go” już w konkretne narzędzia – aplikację, portal, szablon w Excelu czy kampanię SMS.

Jeśli okazuje się, że produkt konkurencji sprzedaje się lepiej, bo ma lepszą dystrybucję, to możemy rekomendować program wsparcia sprzedaży dla handlowców, który – jeśli jest dobrze przemyślany – jest genialnym i skutecznym narzędziem budującym sprzedaż.

Jeśli natomiast okazuje się, że konkurencja ma po prostu lepszą komunikację z konsumentem, to proponujemy rozwiązania, które ją poprawią – np. loterię czy kampanię SMS wspierającą wprowadzenie nowości na rynek. Jeśli z kolei z analiz wyszło, że mamy stosunkowo niską wartość koszyka, bo konsumenci zamawiają zazwyczaj jeden produkt, to wprowadzamy mechanizm promujący zakup 3 produktów.

W przypadku programów wsparcia sprzedaży w kontekście budowy dystrybucji warto pamiętać, że istnieją dwa rodzaje dystrybucji – numeryczna i wyważona. W dystrybucji numerycznej sprawdzamy, ile jest sklepów danej kategorii vs. w ilu sklepach klient jest obecny. Załóżmy ekspresy do kawy sprzedaje 10 000 sklepów. Klient jest w 1000, co znaczy, że dystrybucję numeryczną ma na poziomie 10%. Z kolei w przypadku dystrybucji ważonej dodatkowo bierzemy pod uwagę ważność sklepu. Jeżeli te 1000 sklepów to największe i najważniejsze sklepy w Polsce, to ta dystrybucja jest dużo większa niż 10%.

Trzy kluczowe czynniki sukcesu

Na koniec chciałbym jeszcze podkreślić dwie – dla wielu oczywiste – jednak arcyważne rzeczy. Po pierwsze: możemy mieć najlepszy na świecie mechanizm wspierający sprzedaż, jednak jeśli codzienna obsługa będzie kuleć – nie przyniesie on spodziewanych rezultatów. Jakość obsługi programu czy loterii ma fundamentalne znaczenie dla skuteczności podjętych działań, gdyż przekłada się na całościowy odbiór społeczny firmy i marki. Po drugie: aby projekt wszedł w życie i odniósł sukces mega istotne są trzy elementy:

1. wdrożenie – dlaczego? Bo pierwsze wrażenie robi się tylko raz;
2. przejrzystość zasad i bardzo dobra komunikacja – każdy potencjalny uczestnik musi wiedzieć, o co chodzi w programie czy loterii, jakie są zasady i nagrody. Bez zrozumienia idei programu i zasad nie zbudujemy zaangażowania uczestników. Bardzo przydatnym narzędziem w prostej i szybkiej komunikacji są kampanie SMS;
3. bardzo dobra egzekucja – zamówiona nagroda, pytanie na infolinii, reklamacja – wszystko od ręki i bez błędów, w przejrzystym i dobrze zaprojektowanym procesie.

Dobrze Ci radzili

Przemek Kończak – Loyalty Program Expert w Interactive Systems

Osiągnął pełnoletność w doradzaniu firmom w programach wsparcia sprzedaży. Przemek to pasjonat programów lojalnościowych. W Interactive Systems prowadzi strategiczne warsztaty, projektuje innowacyjne mechanizmy sprzedażowe, analizuje dane i poprawia efektywność zespołów sprzedażowych. Przemek z zapałem dzieli się swoją wiedzą na kreatywnych spotkaniach, czerpiąc inspirację z najnowszych trendów społecznych. W wolnych chwilach jeździ na motocyklu

Ewa Nowaczyk-Przybylak – Learn & Development Content Manager w Interactive Systems

Od ponad 5 lat w Interactive Systems jako Learn & Development Content Manager, z energią koordynuje rozwój kompetencji sił sprzedaży. Ewa zarządza platformą edukacyjną, monitoruje zachowania użytkowników i projektuje rozwiązania poprawiające doświadczenia użytkowników. Z zaangażowaniem współpracuje z zespołem i klientami, tworząc treści i wdrażając nowe funkcjonalności. Praca Ewy łączy innowacyjność z dbałością o cele organizacji i potrzeby użytkowników. Udział Ewy w projekcie to gwarancja kreatywności i dobrej energii. Po godzinach – ładuje akumulatory na pasiece w Bieszczadach.